» Wywiad z Sabine Maaßen: „Strategiczna mapa drogowa kieruje nami podczas największej transformacji w naszej historii”

Audi jest obecnie w trakcie prawdopodobnie największej transformacji w historii firmy. Jakie są szanse i wyzwania związane z przekształceniem tak dużej, bogatej w tradycje i wysoce wyspecjalizowanej firmy jak Audi? 

Sabine Maaßen: Tak, rzeczywiście jesteśmy w trakcie największej transformacji w naszej historii. Nie chodzi w niej jednak tylko o nowe produkty, ale o gruntowną restrukturyzację całej organizacji. Zmienia się całe nasze otoczenie – ramy prawne i regulacje, w których działamy, nasze technologie, nasze procesy, nasi klienci i ich potrzeby. A przede wszystkim zmieniają się ludzie, którzy w Audi pracują. W końcu transformacja wymaga nowych umiejętności i nowych sposobów patrzenia na pewne rzeczy i procesy. Transformacja stawia pod znakiem zapytania sprawdzone dotychczas struktury. Sprawia, że pewne funkcje, które przez długi czas były kluczem do sukcesu, w obecnych czasach stają się nieaktualne. Dlatego musimy dać naszym pracownikom poczucie bezpieczeństwa, gdy rozpoczynają podróż do świata pracy przyszłości. Czynimy to poprzez wytyczanie jasnego kierunku, formułowanie jasnych celów i systematyczne dostosowywanie naszych struktur do przyszłości. Nasza technologiczna mapa drogowa jest skoncentrowana na e-mobilności i cyfryzacji. Daje to pracownikom naszej firmy wiele wskazówek. W tym kontekście niezwykle ważne jest dla mnie, aby wszystko co się dzieje, działo się wspólnie. W końcu nasi pracownicy to serce i krwioobieg Audi, to oni są najważniejszą częścią tego procesu. Poza tym musimy pamiętać o jednym: kształtowanie mobilności jutra w celu zapewnienia zrównoważonej i przyjaznej dla życia przyszłości jest jednym z najbardziej ekscytujących zadań naszych czasów. By to osiągnąć, musimy mieć postawę, która wynika z odwagi, otwartości umysłu i determinacji. I mam wrażenie, że nasi pracownicy są na to gotowi. 

 

Jak można stworzyć taką postawę? Jak wzbudzić odwagę, otwartość i determinację wśród pracowników? 

Sabine Maaßen: Poprzez transformację od wewnątrz. Wszyscy pracownicy Audi są odpowiedzialni za sukces jutra. Tę transformację przeprowadzimy wspólnie. To przesłanie jest ważne dla wszystkich zatrudnionych. Transformacja nie jest przecież jednorazowym wydarzeniem, lecz stanem trwałym. Dlatego musimy stworzyć struktury, w których nasi pracownicy będą mogli doświadczać transformacji wciąż na nowo, nieustannie. Struktury, które z jednej strony zapewniają wskazówki i bezpieczeństwo, a z drugiej strony stwarzają swobodę indywidualnego rozwoju. W świecie, który nieustannie zmienia się w szybkim tempie, dajemy każdej osobie w Audi możliwość ciągłego wnoszenia wkładu i rozwijania swoich talentów, umiejętności i doświadczeń. Taka jest nasza misja. 

 

Panie Kühl, jest Pan jednym z czołowych socjologów organizacji w Niemczech. Jakie są według Pana najważniejsze warunki, które muszą być spełnione, aby przekształcić firmę? I jaką rolę odgrywają w tym struktura organizacyjna i kultura? 

Stefan Kühl: Decydującą rolę odgrywa tu właśnie zmiana formalnych struktur organizacyjnych. Projekty transformacyjne często kończą się niepowodzeniem, ponieważ organizacja patrzy tylko na kulturową stronę rzeczy. Firmy często postrzegają to jako wygodną drogę na skróty do zmiany organizacyjnej, podobną do zarządzania zmianą na szybkim pasie kulturowym. Mają nadzieję, że nowe wartości będą miały bezpośredni wpływ na zachowanie pracowników bez konieczności opracowywania precyzyjnego zestawu zasad. W rzeczywistości jednak widzimy, że procesy zmian pozostają nieefektywne, jeśli pozostawiają formalne struktury organizacyjne i procesy pracy nietknięte. Ponieważ to właśnie tam leży prawdziwa dźwignia, na przykład w sposobie, w jaki wyglądają kanały raportowania w organizacji. Czy firma działa bardziej w oparciu o macierzową czy funkcjonalną strukturę organizacyjną, jak skonfigurowane są systemy nagród lub pewne procesy kontrolne? 

 

Pani Maaßen, jak wdraża Pani transformację w Audi i w jaki sposób zmienia Pani w tym celu formalne struktury organizacyjne działu kadr? Co ma Pani nadzieję osiągnąć w rezultacie? 

Sabine Maaßen: Umowa Audi.Future, którą zawarliśmy z przedstawicielami pracowników, stanowi solidne ramy tego procesu. Przede wszystkim zawiera ona gwarancję zatrudnienia do roku 2029. Ten długoterminowy horyzont daje poczucie bezpieczeństwa, a ja osobiście jestem przekonana, że takie ramy są potrzebne. Zmiany mogą przecież dla szeregowego pracownika oznaczać niepewność. Audi.Future to jednak nie tylko ochrona miejsc pracy. Audi.Future zapewnia również wiążące ramy dla szkoleń i podnoszenia kwalifikacji naszych pracowników. Obejmuje to politykę, zgodnie z którą zanim zaczniemy poszukiwać określonych umiejętności na zewnątrz, najpierw sprawdzamy, kogo możemy wyszkolić do nowych zadań. W tym celu, do 2025 roku przeznaczyliśmy na szkolenia i rozwój budżet w wysokości pół miliarda euro. Jednocześnie stworzyliśmy zupełnie nowe struktury w dziale HR i ściśle dostosowaliśmy realizację transformacji HR do strategii korporacyjnej. W tym kontekście zintensyfikowaliśmy również współpracę z działami specjalistycznymi. Z każdą jednostką biznesową opracowaliśmy „wizję docelową”, która dokładnie określa, co chcemy osiągnąć w wyniku transformacji. Wskazują one obszary, w które inwestujemy, gdzie odpowiednio zwiększamy liczbę pracowników i kompetencje, gdzie eliminujemy zadania i gdzie tworzymy nowe miejsca pracy. Oznacza to, że również w tym przypadku działamy wspólnie, nie tylko na linii dział personalny – poszczególne jednostki organizacyjne, ale również w ścisłej współpracy z przedstawicielami pracowników. Taka jest kultura Audi. Jest ona dla nas bardzo pomocna, gdy współpracujemy w nowych strukturach. Z powodzeniem kształtujemy trzy zasadnicze czynniki transformacji: redukcję, reorganizację i przebudowę. 

 

Panie Kühl, nawet jeśli transformacja jest realizowana wspólnie, prawie zawsze wywołuje konflikt i niepewność. Jak sobie z tym radzić? Co Pan rekomenduje? 

Stefan Kühl: Proces, którym wszyscy są zachwyceni, nie jest prawdziwym procesem zmiany. Opór, wątpliwości i pytania są zawsze częścią pakietu. Zabezpieczanie miejsc pracy w sposób, w jaki robi to Audi, daje ludziom możliwość zdystansowania się od osobistych obaw i lęków i spojrzenia na proces zmian w zupełnie inny sposób. Czy zmiana pasuje na przykład do sposobu, w jaki chcę pracować, i czy ma sens dla organizacji? Niemniej jednak opór i pytania są istotnymi źródłami informacji do dalszego udoskonalania i optymalizacji procesu zmian. Opór, wątpliwości i pytania nie są więc przeszkodami, ale raczej materiałem, z którym można pracować w trakcie procesu zmian. 

 

Pani Maaßen, w jaki sposób może Pani przekonać do siebie wszystkich pracowników? Jak radzi sobie Pani z konfliktami i niepewnością? 

Sabine Maaßen: Z jednej strony, musi istnieć możliwość mówienia o konfliktach, tzn. wyrażania ich i zajmowania się nimi. Ważne jest, aby znaleźć sposób na ich przepracowanie bez tworzenia zwycięzców i przegranych. I to właśnie chcemy robić w Audi w zgodzie z naszymi wartościami. Menedżerowie odgrywają w tym procesie kluczową rolę. Ta transformacja wymaga przecież również od nich przeprowadzenia swoich ludzi przez proces zmian. 

 

Z drugiej, wykorzystujemy niestandardowe programy, aby wzbudzić zaufanie do zmian. Na przykład w przyszłym miesiącu zostanie uruchomiona nowa strona internetowa dla pracowników i menedżerów. Stworzyliśmy na niej mapę procesu transformacji, która przypomina sieć metra. Pracownicy mogą z niej korzystać, aby jasno zobaczyć, gdzie obecnie stoją, jakie cele mogą osiągnąć i kto może ich wesprzeć w ich osobistej transformacji. W ten sam sposób, w jaki w Audi zapewnia wyjątkowe doświadczenia klientom, tworzymy pozytywne doświadczenia transformacyjne dla naszych pracowników. 

 

Panie Kühl, jak można zmierzyć lub zdefiniować, czy transformacja jest udana? 

Stefan Kühl: Punktem krytycznym jest zakres, w jakim działania HR łączą się z innymi działaniami na rzecz zmian w całej organizacji. W jaki sposób, na przykład, reorganizacje w jednostce biznesowej, takie jak przejście od macierzowej do funkcjonalnej struktury organizacyjnej lub odwrotnie, łączą się z odpowiednimi działaniami w dziale kadr? Interesujące w Audi jest to, że już teraz można zobaczyć, jak to połączenie przebiega. Jest to bowiem absolutnie kluczowe, jeśli chodzi o rozpoczęcie trwałego procesu zmian w firmie i zapewnienie jego powodzenia. 

 

Pani Maaßen, ostatnie pytanie do Pani: Jak duże postępy poczyniło Audi w swojej dotychczasowej transformacji? 

Sabine Maaßen: Jesteśmy na dobrej drodze i poczyniliśmy już duże postępy. Określiliśmy jasne cele. Mamy solidny wspólny grunt, na którym możemy je osiągnąć. Wreszcie udało nam się stworzyć strukturę, która pozwoli nam zaangażować wszystkich pracowników w proces przechodzenia do cyfrowego i zelektryfikowanego świata. Obecnie znajdujemy się na etapie, na którym koncentrujemy się na reorganizacji. Na tym będziemy się skupiać w ciągu najbliższych kilku lat. I jestem absolutnie przekonana, że nasza reorganizacja zakończy się sukcesem. Z jednej strony Audi.Future daje nam niezbędne do tego ramy, z drugiej, jako koncern mamy wyraźną przewagę konkurencyjną – z różnymi markami, pracownikami na całym świecie, którzy stale nas napędzają oraz z własnym duchem. Nasi ludzie prawdziwie utożsamiają się ze swoją marką, mają pionierskiego ducha, a jednocześnie twardo stąpają po ziemi. Dlatego jestem pewna, że w przyszłości będziemy nadal odnosić sukcesy. 

Źródło: Mototarget.pl